Qu’est-ce qui vous a amené au business development ?
Je suis tombé dedans à la sortie de mon école de commerce.
J’ai alors intégré le groupe Air Liquide pour faire mon VSNE au Portugal pendant 15 mois. J’y suis resté 17 ans pendant lesquels j’ai changé de poste tous les 3 ans, ai été expatrié 2 fois et occupé toutes les fonctions marketing et commerciales : responsable de vente, ingénieur d’affaires grands projets, directeur d’agence, directeur marketing et commercial de zone et enfin, directeur des grands comptes stratégiques.
Dans chacun de mes rôles, j’ai été amené à développer de nouvelles offres. Voici quatre exemples dans quatre configurations différentes :
- La stratégie pousse le business développement qui pousse l’innovation technologique : en 1995, à mon retour du Portugal j’ai intégré la BU Grande Industrie Europe dont le métier est de fournir par canalisation des gaz de l’air, principalement de l’oxygène et de l’azote, à des industries fortement consommatrices comme la sidérurgie et la chimie, sous la forme de contrats de longue durée (15 ans) à partir d’usine ou de lignes de production dédiées. Le groupe venait d’adopter une nouvelle stratégie qui consistait à élargir notre offre aux clients existants. J’ai donc été le chargé de mission pour l’élaboration d’un business plan à 5 ans de mise en œuvre de cette nouvelle stratégie. Le résultat du groupe de travail m’a stupéfait : la croissance de la BU sur la période allait reposer seulement pour un tiers sur le business historique. Les 2/3 restants allaient provenir de la fourniture d’énergie et de gaz de synthèse, deux nouveaux métiers dont le groupe ne maitrisait pas encore les technologies. Il a donc fallu innover et nouer des partenariats dans ces domaines.
- L’innovation technologique qui pousse le business développement : une équipe énergie avait été créée en 1995 pour soutenir la stratégie d’élargissement d’offre évoquée plus haut. Cette équipe a rapidement développé son savoir-faire jusqu’à être capable de développer de nouveaux procédés. Ceci nous a permis de signer en 1999 un contrat de fourniture d’énergie à partir de gaz sidérurgiques dont la puissance avoisinait celle d’une demi-tranche de centrale nucléaire, 500 MW. Que de chemin parcouru en à peine 5 ans …
- Le business développement qui pousse l’innovation technologique : dans les années 1990, une évolution technologique dans la sidérurgie a généré de nouveaux besoins d’oxygène pour les hauts-fourneaux dont la spécification n’était pas alignée avec la qualité d’oxygène produite par nos usines. En tant qu’ingénieur d’affaires grands projets, j’ai travaillé sur un projet dans l’est de la France qui a débouché sur le dépôt d’un nouveau brevet par l’ingénierie du groupe et la construction d’une nouvelle gamme d’usines.
- Le business développement qui génère sa propre innovation d’offre : en 2006, je prends la direction de l’équipe en charge des grands comptes stratégiques européens. Le constat est que nos clients internationaux, Michelin, Saint-Gobain ou PSA par exemple, ne disposent pas du même niveau de service, des mêmes produits, ou des mêmes conditions contractuelles partout en Europe. Mon équipe et moi-même avons donc créé une nouvelle offre dont les principales composantes consistaient en : une organisation avec un interlocuteur dédié par client dans chaque filiale, des outils de gestion communs et un accès privilégié à nos ressources R&D. Pas d’innovation technologique ici, seulement de l’innovation d’offre.
En 2008, j’ai créé mon entreprise dont la « nouvelle offre » consistait à améliorer l’efficacité énergétique des procédés industriels en faisant levier sur les technologies numériques. J’étais seul. J’ai dû construire de A à Z un dispositif pour porter la nouvelle offre : une équipe interne aux compétences techniques complémentaires pour la maîtrise de la « chaîne de la valeur », un réseau de partenaires de la chaine de valeur technologique dans le hardware et le software, une équipe d’investisseurs. L’équipe constituée a tellement impressionné nos premiers investisseurs, qu’ils nous ont dit qu’elle évoquait celle de « Mission Impossible » ! Il nous a fallu 3 ans pour signer notre premier contrat avec l’usine d’un groupe du CAC 40 pendant lesquels nous avons fait 5 levées de fonds… qui ne nous ont pas suffi pour atteindre le point d’équilibre. L’entreprise a déposé le bilan. Deux grandes sociétés, successivement, m’ont alors demandé de redévelopper cette même activité chez elles. Je l’ai fait chez l’une d’entre elle, le groupe Engie, pendant 10 ans.
En 2021, à un moment où je commençais à réfléchir à fermer ce cycle pour en ouvrir un autre, 3 entrepreneurs de mon réseau sont venus me demander de l’aide dans un intervalle de temps très court. L’un pour compléter son offre de conseil par une offre logicielle de pilotage, l’autre pour structurer une approche grands comptes et enfin le troisième pour l’aider à boucler une levée de fonds. J’ai peu de temps après quitté le groupe Engie pour commencer mon activité de consultant indépendant en business développement.
Depuis 3 ans, j’ai multiplié les missions et ai adressé de nouvelles problématiques comme : faire le tri entre les idées issues de la R&D pour sélectionner les véritables innovations brevetables susceptibles de répondre à la fois aux attentes du marché et à celles des futurs investisseurs pour la levée de fonds suivante, faire un pivot de business model d’un fabriquant de pompe à chaleur pour un business model de vendeur de chaleur…
Comment se passe une mission ?
Je vais utiliser 2 exemples de missions en cours pour illustrer mon propos.
Le premier exemple est celui d’un ingénieur qui a inventé et breveté un nouveau procédé de récupération de chaleur fatale en industrie.
La première étape de la mission a consisté à comprendre et formaliser ses enjeux et les besoins associés, et vérifier que j’étais capable de les adresser avec mes compétences et mon réseau. Nous avons aussi passé beaucoup de temps à vérifier que nous partagions les mêmes valeurs et à définir un processus de collaboration.
Son enjeu court/moyen terme est d’amorcer son activité pour en vivre et créer ses premières références.
Son besoin associé est d’identifier des cibles, de réaliser des études de faisabilité et de sélectionner les premiers partenaires de type ingénieries susceptibles de réaliser les études de détail et livrer une installation clé en main avec garantie de résultat puis de négocier les contrats de licence.
A l’heure qu’il est, 4 projets sont à l’étude dont un en phase de détail avec une ingénierie de premier plan.
Le second exemple est une entreprise dans l’installation de systèmes électriques dont la principale activité depuis 3 ans est d’installer des bornes de recharges électrique. Pour répondre aux besoins d’un client dans le BTP qui souhaitait équiper le parking de son siège, cette entreprise a conçu et livré une installation d’une borne de recharge, de panneaux solaires, d’un système de stockage et d’un logiciel d’optimisation des flux énergétiques en fonction des besoins prévisionnels de recharge des véhicules des collaborateurs. Un client content, mais pas d’étude de marché. Est-ce une pépite ou un caillou sans intérêt ? La première étape de la mission consiste à explorer le marché pour répondre à cette question en mobilisant une petite équipe de 3 personnes qui va dérouler un processus itératif et en boucle de type du « Top boss » des interpreneurs avec l’entrepreneur puis série d’entretiens de réseau jusqu’à nous forger une conviction commune.
Si le marché est validé, on construit l’offre, l’équipe, l’écosystème de partenaires et on trouve le financement.
Toujours les quatre mêmes ingrédients : stratégie, innovation, business et système. En fait, il faut entendre système de plusieurs façons : l’offre de l’entreprise est un système, mais, aussi, il faut concevoir un « écosystème » autour de l’entrepreneur, et il faut adopter une démarche systémique, trouver un angle original d’attaque du problème.
Un enseignement ?
C’est l’écosystème qui fait le succès ou l’échec d’une entreprise. C’est le cœur du réacteur ! Le dirigeant qui croit qu’il doit seul trouver la solution à tous ses problèmes n’ira nulle part. Il faut trouver des ressources et les fédérer. Et pour cela, il faut que la confiance règne, basée sur les valeurs et la conviction que tout le monde « y trouvera son compte ».
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