Comment en êtes-vous venu au management de transition ?
Après 40 ans d’industrie ! J’ai travaillé dans l’automobile, la manutention, la Défense et les machines spéciales (horlogerie, MedDevices, packaging, chaudière biomasse, hydrogène décarboné et papetier) !
Ma particularité est d’avoir une « vision à 360° », un savoir-faire qui couvre toute la « chaîne de la valeur – produit/process », de la conception à l’installation chez le client (S.A.T), en passant par l’avant-projet, la conception, l’industrialisation, la maintenance, les achats, les fournisseurs et la Factory Acceptance Tests.
A mon retour en France après 5 ans passés en Suisse et une nouvelle expérience en tant que responsable bureau d’études en France, j’ai cherché à réorienter ma carrière en intégrant ma volonté de transmettre mes savoir-faire.
J’ai découvert ce métier en échangeant avec des managers de transition afin de comprendre leur posture et de valider ma légitimité.
Et, après une formation en 2021 au sein de « Managers en mission », je me suis lancé et aujourd’hui j’ai 4 missions à mon actif.
Quand intervenez-vous et qu’apportez-vous à vos clients ?
Ma mission type est le « Management relais ».
Il s’agit d’apporter mon soutien à un dirigeant afin par exemple de manager son équipe, ou de faire le lien entre le départ d’un dirigeant et l’arrivée du nouveau. Ainsi, je peux participer au recrutement et accompagner le nouveau dirigeant dans sa prise de fonction, « Onboarding ».
Ma mission démarre toujours par un échange avec la totalité des collaborateurs et des parties prenantes, en observant l’organisation du service.
Quatre semaines après le début de ma mission, je présente à la direction mon rapport d’étonnement. De plus, au regard du contexte de la mission et de mon expérience, j’intègre dans ce rapport des pistes d’améliorations que j’ai identifiées.
Présenté à la direction, certains axes sont répertoriés au travers d’un plan d’améliorations dont j’assure le déploiement et le suivi, en appliquant une démarche d’accompagnement au changement.
Une autre typologie de mission, qui m’intéresse particulièrement, c’est d’accompagner les « scale-up » dans l’industrialisation de leur produit ou de leur pilote.
Ayant des échanges réguliers avec des « scale-up », j’ai pu constater que ce sujet n’est pas leur priorité. Leur principal objectif est de valider les fonctionnalités de leur produit ou de leur pilote, afin d’assurer la prochaine levée de fonds.
Or, lorsqu’elles engrangent les premières commandes, le bilan est clair : difficultés à fabriquer les composants, avec des coûts supérieurs à ceux prévus et une rentabilité fortement dégradée.
D’où, la nécessité de prendre en compte en amont toute la « chaîne de la valeur – produit/process ».
Ma démarche produit-process est basée sur mon expérience, ma culture multi-sectorielle et une approche inspirée de l’analyse fonctionnelle, que j’ai pratiquée dans l’industrie automobile.
Un exemple de mission ?
En tant que manager de transition, je suis intervenu dans 4 secteurs industriels différents.
Concernant ces services, mon constat est le suivant : pas de plan de charge permettant de valider l’adéquation entre les projets à réaliser et le besoin en ressources.
Lors d’une de mes missions, j’ai élaboré le plan de charge spécifique au secteur et j’ai constaté un manque potentiel de 10 collaborateurs. J’ai sollicité la direction pour intégrer rapidement 3 ressources (prestataire, recrutement, …), malheureusement il a fallu 3 mois avant l’arrivée de la première personne externe. Durant ce délai, l’équipe est restée sous pression et en grand stress, j’ai dû gérer une personne en burn-out.
Dans ce métier, nous constatons tous les jours que l’humain est primordial pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Vos conseils au dirigeant de PME ?
En 2017 je suis revenu de Suisse, je me suis demandé ce qui s’était passé dans l’industrie en France. La France était méconnaissable !
Un exemple frappant : au sein l’équipe du bureau études que je manageais, un employé jouait les contre-pouvoirs et contredisait toutes les décisions validées lors des réunions. De plus, une direction qui reste inerte et ne cherche pas à reclasser le collaborateur possédant une double compétence, ingénieur mécanique et responsable informatique.
Mon premier conseil : le management est l’élément clé pour assurer votre développement, l’atteinte de vos objectifs et de votre performance !
Mon second conseil : pensez très en amont à l’industrialisation de vos produits ! N’attendez pas d’être au pied du mur !