Osez l’authenticité !

Quel est votre parcours ?

J’ai eu un parcours souvent qualifié d’atypique pour une femme, de surcroît littéraire. De formation linguistique, je me destinais à l’enseignement de la langue allemande car j’étais faite pour l’enseignement. Mais lors d’un stage de fin d’études à Bâle, j’ai découvert l’industrie et j’ai alors décidé d’y travailler. Je réaliserai mes 50 années de carrière dans ce monde industriel, très technique et à dominance masculine, au sein duquel je gravirai tous les échelons sans jamais connaître de plafond de verre.

En 1974, j’ai intégré en tant que secrétaire de direction la filiale française d’une PMI familiale suisse-allemande que je quitterai en 1991 en qualité de directrice générale. Au cours de ce premier parcours professionnel, j’ai découvert mon aptitude au management d’équipes et mon talent de négociatrice, acquis en particulier auprès des centrales d’achats de la grande distribution.

J’ai alors décidé de compléter ma formation, en faisant le CPA (devenu depuis « l’executive MBA » d’HEC) pour me doter d’un diplôme en phase avec mon expérience. Après 4 années difficiles, au cours desquelles je connaîtrai la faillite d’un de mes employeurs et une période de chômage par voie de conséquence, j’ai répondu en 1997 à une annonce d’Hutchinson (filiale du Groupe TotalEnergies) qui recherchait le directeur commercial de sa Division Pneumatiques 2 Roues (vélos & scooters). Après une sélection qui a duré 6 mois, j’ai été retenue, seule femme sur 600 candidats et première femme à prendre en charge la direction commerciale, puis générale d’une unité au sein d’Hutchinson ! Puis en 2003, je serai promue à la direction générale de la Division des profilés d’extrusion pour le Bâtiment, avec pour objectif de la développer sans perdre en rentabilité.  Au cours de ces années, je découvrirai le monde étonnant qu’est celui de la production. J’apprendrai à construire une véritable relation avec les syndicats. Cette étape sera déterminante, révélant mes talents de communicante et mon sens du dialogue social. En 2008, je serai nommée DRH du groupe (40.000 personnes) et serai à ce titre la première femme à intégrer le CODIR d’Hutchinson. En 2016, je prendrai la direction de l’école de management d’Hutchinson et la présidence du Syndicat du Caoutchouc et des Polymères (SNCP), devenu Elanova depuis.

Arrivée à la retraite, mue par une énergie sans faille et un puissant besoin de transmission, j’ai décidé de partager ce que j’avais découvert, expérimenté et acquis au cours de ces 50 années,  à travers l’écriture de mon livre : « Il était une fois…une femme dans l’industrie » (Ed. L’Harmattan)  et la création de mon cabinet de conseil : Dominique Bellos Consulting.

Quel est le métier de Dominique Bellos Consulting ?

Dominique Bellos Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et management d’entreprise, doté d’une très grande expertise en relations humaines.  J’interviens auprès des entreprises en quête de croissance pérenne, en activant le levier de la performance et de la réussite par la valorisation de l’Humain. Le mentorat est l’approche que je réserve aux individus en quête d’une carrière qui leur ressemble.

La raison d’être de mon cabinet est de faire découvrir aux individus, l’audace d’être soi, condition sine qua non pour réussir son projet de vie et aux dirigeants d’entreprise, le pouvoir de l’authenticité au service de l’Humain, pour doter leur entreprise d’un atout concurrentiel hors pair : la différenciation.

Quand une mission m’est confiée par une PME / PMI, je travaille avec le dirigeant en endossant la fonction de véritable bras droit et en ayant à cœur de lui apporter tout mon savoir-faire de DRH.

Ma démarche ? Quelle que soit la problématique au motif de la mission, je veille avant tout à comprendre puis à établir une « vision globale » de la problématique, afin de m’assurer de la véritable origine de la situation dans laquelle se trouve mon client et son entreprise. J’utilise la méthode bien connue en sécurité des « 5 Pourquoi ? » pour remonter à la source de la problématique rencontrée. Je fais préciser au dirigeant quelle a été sa « motivation initiale » lors de la création de son entreprise pour le connaître et surtout pour comprendre d’où émane l’essence même de son « business » et de quel niveau est le gap – si gap il y a – entre l’idée de départ et la réalité d’aujourd’hui.  Le problème vient souvent du manque de recul du dirigeant, qui ne s’accorde pas le temps pour examiner ce problème sous un angle différent. Du coup, étant souvent « la tête dans le guidon », il omet de « changer de braquet », conservant le braquet initial qui n’est plus adapté aux conditions de route du jour.

Des exemples ?

1. A titre d’exemple sur l’utilité d’une telle vision globale, je citerai celui-ci. Suite à la perte d’un gros marché automobile dont dépendait l’activité de l’un des sites industriels de l’entreprise, il avait été décidé de mettre en œuvre un PSE, ce qui signifiait à terme la fermeture du site et le licenciement de ses salariés.  Le processus social et juridique s’apprêtait à être lancé quand après consultation, j’ai posé la question du savoir-faire du site, pour vérifier si celui-ci pourrait s’adapter à un domaine autre qu’automobile. La réponse fut sans hésitation : le savoir-faire du site répondrait pleinement à une technologie très sollicitée par l’aéronautique, mais fallait-il encore disposer d’un appel d’offre correspondant. En poursuivant mon interrogation, j’apprenais qu’une consultation auprès d’un grand équipementier aéronautique était en cours mais que la réponse ne serait pas connue avant 18 mois. Ce délai avait été considéré trop long face au risque d’une réponse négative. D’où la décision du PSE. J’ai alors attiré l’attention sur le fait que si la réponse était positive, le site – qui aurait financé ce PSE – serait obligé de financer le recrutement des salariés licenciés qui détenaient le savoir-faire, soit une double charge financière, outre une forte détérioration de l’image de l’entreprise sous l’angle social. J’ai alors proposé, après avoir consulté le service juridique, de gérer le risque autrement : en privilégiant un plan de chômage partiel au PSE. Non seulement l’appel d’offres a été gagné, mais le site est devenu un véritable fleuron de l’entreprise.
2. Un autre exemple concernant l’utilité de changement de braquet : le dirigeant d’une filiale d’une multinationale avait assisté à un TED X que j’ai donné sur l’authenticité. Etant confronté à la difficulté de doter les membres de son COMEX d’une véritable culture du collectif et de l’intérêt général, il m’a chargée de tenir à ses côtés le rôle de Mentor pour accompagner son équipe de direction à découvrir comment prendre la hauteur et le recul nécessaires pour réaliser ce changement de braquet interne. Une mission de 3 mois.
3. Un dernier exemple soulignant l’importance face à une problématique donnée, d’avoir l’audace de (se) poser les bonnes questions : Une filiale d’une ETI européenne est en perte de croissance et de rentabilité. Son PDG s’interroge : doit-il ou non investir pour son redressement ? Il me charge de lui apporter la réponse. Ma première question au CODIR de l’ETI, fut : « si cette filiale disparaît, manquera-t-elle à quelqu’un ? et si oui, à qui ? » Par cette question, surprenante pour beaucoup, j’ai tenu à faire prendre conscience les membres du CODIR que le redressement de la filiale relevait avant tout de leur motivation et de leur implication. Au terme de cette mission de 6 mois, et après un audit terrain, j’ai présenté mes préconisations et un business plan complet au PDG qui a décidé d’investir.

A noter que je fais aussi du mentorat auprès des femmes, en particulier celles qui sont en quête d’une confiance en soi et/ou qui suite à un accroc de parcours, doivent se repositionner pour retrouver un poste au plus près de leurs talents et de leurs attentes.

Un conseil au chef d’entreprise ?

Mon conseil sera une question à se poser à fréquence régulière : « Est-ce que je prends du plaisir à ce que je fais ? Si oui, ou si non, pourquoi ? » Voilà qui demande beaucoup de réflexion ! Si je n’ai plus de plaisir à faire mon travail, à quel moment celui-ci s’est-il arrêté ?  Pourquoi cette question ? parce que le développement de son « business » dépend de soi et du plaisir que l’on y prend. L’idée de départ jugée bonne ne suffit plus. De plus, je ne motive bien que si je suis moi-même motivé ! Retrouver l’enthousiasme, voilà la solution à bon nombre de problèmes de l’entreprise.

Autres questions : Qu’est-ce qui rend mon entreprise unique ? C’est de l’unicité du dirigeant et de celle de ses collaborateurs à travers leurs talents que découle l’unicité de l’entreprise ! Suis-je authentique dans ma façon de diriger ? Le dirigeant qui n’est pas authentique, c’est-à-dire qui n’est pas aligné avec lui-même, fidèle à ses valeurs, ne pourra réussir, sur le long terme. Seule l’authenticité suscite l’engagement du collaborateur, qui se sait considéré comme être humain. Il devient alors force de proposition, il prend des initiatives, il ressent un sentiment de fierté et d’appartenance. L’entreprise gagne alors  en attractivité, ses performances sont au rendez-vous.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer » Antoine de Saint-Exupéry.

Il était une fois…